很多地方把數字化轉型看做“新動能”，促進業務轉型。在我看來，這種說法不太妥當。數字化的作用，往往只是減少業務轉型的阻力。強調動力，容易讓企業進入誤區。

數字化轉型其實可以分成兩個部分：業務轉型(創新)、數字化技術的應用。對多數企業來說，兩者是有主從關系的：業務轉型帶動數字化技術。在常規情況下，業務發展不到一定的程度，數字化轉型的價值是體現不出來的。

比如，單純的制造企業，對數字化設計的需求往往并不強烈。有了研發部門，數字化設計才可能有用。研發部門的重要性越大，提高研發效率的必要性才越大；數字化對研發的作用才會增大。新產品研發的效率高了、研發出來的產品多了，研發與生產之間的矛盾沖突會逐步提升。矛盾提升了，研發與生產的協同才變得重要；這時，數字化手段就可以用來解決生產與研發的協同問題。

企業的業務目標可以比作旅行的“目的地”。要實現目標，就要建立業務流程。業務流程，就像一條通向目的地的路。數字化技術的應用，就像修一條高速路，讓業務活動更順暢。如果業務發生量很少，就像很少走某條路。這時，修高速就沒有必要，只會勞民傷財。

業務活動是直接對應價值創造的。數字化轉型是提高業務活動的效率、降低業務活動的成本的。新業務產生(發展)以后，數字化讓業務做得更好、成本更低，這就是價值所在。所以，先要有了業務，數字化才能創造價值。否則，皮之不存，毛將焉附？

所以，采用數字化技術的作用，往往在于降低業務轉型或發展的阻力，而不是增加動力。

修了高速會促進交通的發展。同樣，數字化技術用得好，也會促進業務的轉型。所以，業務轉型和數字化技術的應用，應該是對立的統一。但我們需要明確的是：業務創新往往是矛盾的主要方面，數字化技術的應用是矛盾的次要方面。兩者關系搞不好，就是所謂“皇帝不急太監急”，推動中就會遇到很多麻煩。

搞清了兩者的關系，可以明白做事的次序。“知所先后，則近道矣”。我們和國外先進企業的出發點不同，盲從是要吃虧的。這就好比：學潛水之前，要先學會游泳。如果太著急，還沒有學會游泳就急著學潛水，就容易出問題。

數字化轉型有很多耀眼的案例。在這些案例中，往往是數字化轉型帶動業務的創新。淘寶、滴滴等就是典型。但我們必須意識到：這些著名的案例往往存在“幸存者偏差”。特殊的成功往往是不具備一般性的，普通企業是學不來的。

對于工業企業來說，尤其要強調從業務創新和開拓開始，帶動數字化技術的應用。這才是從根源上解決問題。

作者：郭朝暉(工學博士，教授級高工。企業研發一線工作20年；優也科技信息公司首席科學家；東北大學、上海交大等多所院校兼職教授。國內知名智庫、走向智能研究院的發起人之一。原寶鋼研究院首席研究員)